很高兴有机会跟大家一起重新回顾并梳理养老项目筹建的过程，我曾经说，通过项目的筹建，其实是打造品牌、培养团队、探索模式、认清市场最有效的方式。对于养老项目来说，没有操作实体时，我们对市场、对行业、对国内外关于养老的信息总会有些茫然。然而经历过项目从0到1的过程，就会真正看清市场和行业的现状。
下面就说说养老项目筹建的过程。
一个机构开始筹备、运作到试运营、开业的阶段是很漫长、很痛苦的过程。如果列问题的话，可能有几百个。这些问题都是在项目筹备过程中可能遇到的，通过以终为始的思考方式，一个养老项目筹备后，我们能得到哪些经验、得到哪些比较有价值的数据、模板，来支撑未来的项目呢?
我曾经历了六、七个项目的筹建过程，大家都在思考，通过项目的筹建到运营，如何总结出一套可以复制的模式。这是目前国内养老的困境，一些有规模、连锁机构数量比较多的养老集团，从总部层面都会寻求摸索出一套相对标准化的操作方式，而对于大多数机构来说，只是在做，并没有形成一套可复制的打法。
其中的原因很多，除了企业主观原因之外，还可能因为人员的变动、定位转变，导致标准化无法贯彻。更重要的是，与目前的市场密切相关，这套所谓“打法”与企业定位、产品的模式、定价模式、销售模式都是息息相关的。如果在北京海淀做了一个项目，入住率很高，但挪到大兴另做一个项目，就未必能完全复制。
那么通过项目筹建，大概能总结出来的经验有哪些呢?
简单总结涉及八个方面，首先是三个标准：
(1)产品标准
(2)选址标准
(3)设计标准
其次是三个体系：
(1)运营管理体系。
(2)营销体系。
(3)风险体系。
最后是关系到未来两大战略资源：一是数据库，二是资源库。
产品标准
什么是养老的产品?宏观上讲，是对养老市场的行业认知，未来对项目的选择。目前业内比较公认的三种分类方式：一是ccrc的养老社区或者养老地产;二是ce，连锁的护理机构;三是cc，小型照护机构，北京叫养老驿站，上海叫照护之家，其前身是老年活动中心、托老所、日间照料。
从微观层面考虑，客户的定位是什么?自理的还是失能失智的?收费标准5000左右还是上万?还包括对建筑的要求、对运营的要求、对成本的控制，以及服务模式。到底自己运营还是餐饮外包或物业外包?护理是否通过派遣降低成本、降低风险……这是运营模式的标准建立。
做产品的关键点有：
第一是经营性质；
第二是定位，未来客户需要再细分，划分标准可能根据老人的兴趣爱好、疾病……我们要服务哪些老人;
第三是确定要做养老地产还是传统的护理型机构，更贴近社区的驿站还是社区的日间照料中心?
第四确定机构的档次；
第五是关于运营模式，全部自己做，还是部分业务和团队外包，或是直接委托养老运营公司管理。
在产品标准之后，还有几个步骤需要完成：列出问题清单，梳理选项，结合政策环境、项目定位、市场定位、运营定位等四个方面，通过思考和比较客观的分析，得出科学的结论，帮助我们快速确定产品的画像。
选址标准
找一个养老项目难吗?从建筑形态看，其实跟酒店很接近。然而要拿到民政部门颁发的养老机构设立许可证或执业许可证，就需要反向思考，究竟对物业的选址有哪些要求?
(1)区域选择。对于一些全国布局的企业，需要考虑投资养老项目是选一二线还是三四线城市。
(2)区位选择。养老机构开在城市的哪个位置很关键，老城区、近郊还是远郊?除了位置，还有很多其他的因素，比如租金水平、周边的环境等。
(3)项目业主方。大多数机构不是利用自有房产做养老，更多还是采取租赁型、轻资产的模式。合作模式简单说有三种：第一种是租赁;第二是收购;第三是合作，指的是委托管理的合作，接管政府的项目、公办民营还是跟企业委托管理合作。
(4)选择多大空间，通过调研、测算找到一个相对符合经济规模体量的要求。
(5)关注土地性质、物业性质。
我们可以做一张电子表格，要素包括区域、周边、资质、建筑、房屋、风险、包括房东的背景调查等。
财务测算是核心，最好是养老专业人员设计投资测算的模板，切实了解行业现状和标准，如果模版出了问题，那么项目实施就会有大麻烦。有了这些基础，就可以做可研报告了。
设计标准
养老项目设计最核心的就是平面设计，其次是装修风格，接下来是硬装加软装，之后是园林，最后是专业的设计标准，比如厨房、医务室怎么设计等。
核心点有如下几个：
(1)公区、房间、配套空间都需要哪些功能，房间需要哪些户型，面积多大，卫生间怎么考虑，棋牌室、接待室、餐厅……
(2)设计时要确定几个核心的指标：
一是单层面积;
二是组团规模，这个概念来自日本的group home。组团不要光看床位，以人数为单位计算组团，会有更客观的比例;
三是找出合理的出床率，不同档次、不同定位的机构，出床率的行业标准不太一样;
四是不同户型的房间配比，如果是中高端护理型的机构，更多的是单人间，因为单身老人比例很高。我们可以多做一些调研，在以市场为导向，还是以测算模型为导向之间进行思考和决策。
(3)一个机构的整体风格，目前国内比较主流的有欧式、美式、日式。若想做一个能营利的高端项目，如何平衡成本风格上的差异化?其实不妨借鉴其他行业，例如咖啡厅、青年公寓等。
(4)适老化需求。我们希望给老人提供正常的生活环境，并不是到处都有扶手。同时适老化会带来成本提升，然而成本提升是否能在定价上产生有利的支撑?到底怎么做，确实值得思考。
(5)标准的研究，关系到政府部门验收，需要重视。
经常听到运营团队说，这个养老院不好用，有很多问题，这些问题的源头就是设计，产品研究出了问题。所有的需求、理念、对财务的要求，都是通过设计在图纸上体现出来。这就需要多部门、多专业跟设计沟通，其中核心是运营和营销。
设计常用的三个工具：
一是养老项目的相关设计规范，这是国家住建、消防、食药局、卫生局、卫计委等部门对设计的要求;
二是根据不同的产品去梳理功能需求;
三是把功能需求，结合项目的定位，总结出设计任务书，帮助设计单位理解这个项目。对于做过养老院设计的团队，更关注的是运营者对项目、养老的理解，希望实现什么愿景。
运营管理体系
养老属于服务行业，国家标准分为服务提供标准、服务保障、通用基础、岗位手册四个方面。
首先讲一下通用基础，通用基础包括标准化导则和术语符号。术语很重要，每个企业对自己常用的专业术语有一个定义，这个定义都需要有统一的语境。二是服务保障，指的是提供服务之前需要的保障。三也就是最核心的是服务提供体系。四是岗位手册，与员工手册相比，岗位手册是从不同维度，告诉员工应该做什么，职责是什么，上下级关系等。
很多养老公司自己也在做体系，参考管理公司或国外养老运营公司做标准。大概分成五类：核心的还是服务，确定服务内容，服务流程，服务标准，保证服务落地和实施以及质量控制和风险控制。
管理体系偏综合行政类，最重要的是目标计划的制定。
技术体系包括客户研究(关于老人的数据、行为特征分析等)、专业研究(例如认知症老人的专题研究)和智慧养老。
培训体系，机构一旦开业就会发现培训非常重要，因为它不是一个短期行为，建立完善的培训体系可以后期服务质量、延续性等各个方面提供强有力的支撑。
最后是数据体系，通过筹备、筹开、运营、试运营，总结一些数据，包括财务的数据。对于数据的研究和分析，目前看，养老行业还是相对欠缺。
营销体系
营销分为品牌和销售，销售是基础，品牌是未来，可以相对独立做，当然二者也有一些关联性。
(1)品牌：
一是梳理价格体系;
二是vi体系，设计方案如何在硬件、服务上、宣传品、宣传物料上体现;
三是品牌传播，怎么能让这个品牌更多得到社会的认知和认可。
(2)销售是基础：首先是流程文件，例如合同、入住流程等销售类文件。其次是两个管理，渠道和客户。渠道的资源和渠道费效比是未来同行竞争的核心点。客户管理，主要是对来电、来访、预订、入住的客户，是否有比较长期科学的管理和维护。再次是销售道具和激励体系。
风险体系
风险主要有三类，第一类是物业风险。举例来说，如果是改造项目，能源是不是存在一些频繁的停水停电，如果是自己做热源的锅炉，有没有一用一备等等。
第二类是人员风险，机构内涉及的四类人：老人、员工、家属、外包人员，他们各自都有风险点。
第三类是经营风险。
为了保证专业、客观的判断、评估这些风险，可以建立一个虚拟的组织，叫风险评估委员会，包括内部的法务、人力、运营、医护、工程人员等，还可以利用一些外部软件做支持。
数据库
未来叫做数据时代、dt时代，按照马云的概念，数据跟石油一样是能源，可以创造价值。对于养老来说，数据的积累很重要，尤其是与施工建造、营销、运营相关的数据，一方面是政策行业的标准，另一方面是实践过的真实情况，这是最有意义的数据。
资源库
筹建过程中，我们会接触不同的合作方，特别是咨询公司、无论来自国内还是国外，或是跨行业的地产咨询，往往他们掌握的数据量更大，甚至可能更准。同时，我们还可能接触很多业内的专家……在不同的阶段，有意识的积累这些资源，经过甄选，逐渐成为战略合作伙伴，这就是资源库。
总结来说，以终为始的思考，经过从0到1的实际操盘，如上几个环节加起来，就是开业指导手册。
