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以终为始,一本养老机构《开业指导手册》是怎样“炼”成的

很高兴有机会跟大家一起重新回顾并梳理养老项目筹建的过程,我曾经说,通过项目的筹建,其实是打造品牌、培养团队、探索模式、认清市场最有效的方式。对于养老项目来说,没有操作实体时,我们对市场、对行业、对国内外关于养老的信息总会有些茫然。然而经历过项目从0到1的过程,就会真正看清市场和行业的现状。

下面就说说养老项目筹建的过程。

一个机构开始筹备、运作到试运营、开业的阶段是很漫长、很痛苦的过程。如果列问题的话,可能有几百个。这些问题都是在项目筹备过程中可能遇到的,通过以终为始的思考方式,一个养老项目筹备后,我们能得到哪些经验、得到哪些比较有价值的数据、模板,来支撑未来的项目呢?

我曾经历了六、七个项目的筹建过程,大家都在思考,通过项目的筹建到运营,如何总结出一套可以复制的模式。这是目前国内养老的困境,一些有规模、连锁机构数量比较多的养老集团,从总部层面都会寻求摸索出一套相对标准化的操作方式,而对于大多数机构来说,只是在做,并没有形成一套可复制的打法。

其中的原因很多,除了企业主观原因之外,还可能因为人员的变动、定位转变,导致标准化无法贯彻。更重要的是,与目前的市场密切相关,这套所谓“打法”与企业定位、产品的模式、定价模式、销售模式都是息息相关的。如果在北京海淀做了一个项目,入住率很高,但挪到大兴另做一个项目,就未必能完全复制。

那么通过项目筹建,大概能总结出来的经验有哪些呢?

简单总结涉及八个方面,首先是三个标准:

(1)产品标准

(2)选址标准

(3)设计标准

其次是三个体系:

(1)运营管理体系。

(2)营销体系。

(3)风险体系。

最后是关系到未来两大战略资源:一是数据库,二是资源库。

产品标准

什么是养老的产品?宏观上讲,是对养老市场的行业认知,未来对项目的选择。目前业内比较公认的三种分类方式:一是ccrc的养老社区或者养老地产;二是ce,连锁的护理机构;三是cc,小型照护机构,北京叫养老驿站,上海叫照护之家,其前身是老年活动中心、托老所、日间照料。

从微观层面考虑,客户的定位是什么?自理的还是失能失智的?收费标准5000左右还是上万?还包括对建筑的要求、对运营的要求、对成本的控制,以及服务模式。到底自己运营还是餐饮外包或物业外包?护理是否通过派遣降低成本、降低风险……这是运营模式的标准建立。

做产品的关键点有:

第一是经营性质;

第二是定位,未来客户需要再细分,划分标准可能根据老人的兴趣爱好、疾病……我们要服务哪些老人;

第三是确定要做养老地产还是传统的护理型机构,更贴近社区的驿站还是社区的日间照料中心?

第四确定机构的档次;

第五是关于运营模式,全部自己做,还是部分业务和团队外包,或是直接委托养老运营公司管理。

在产品标准之后,还有几个步骤需要完成:列出问题清单,梳理选项,结合政策环境、项目定位、市场定位、运营定位等四个方面,通过思考和比较客观的分析,得出科学的结论,帮助我们快速确定产品的画像。

选址标准

找一个养老项目难吗?从建筑形态看,其实跟酒店很接近。然而要拿到民政部门颁发的养老机构设立许可证或执业许可证,就需要反向思考,究竟对物业的选址有哪些要求?

(1)区域选择。对于一些全国布局的企业,需要考虑投资养老项目是选一二线还是三四线城市。

(2)区位选择。养老机构开在城市的哪个位置很关键,老城区、近郊还是远郊?除了位置,还有很多其他的因素,比如租金水平、周边的环境等。

(3)项目业主方。大多数机构不是利用自有房产做养老,更多还是采取租赁型、轻资产的模式。合作模式简单说有三种:第一种是租赁;第二是收购;第三是合作,指的是委托管理的合作,接管政府的项目、公办民营还是跟企业委托管理合作。

(4)选择多大空间,通过调研、测算找到一个相对符合经济规模体量的要求。

(5)关注土地性质、物业性质。

我们可以做一张电子表格,要素包括区域、周边、资质、建筑、房屋、风险、包括房东的背景调查等。

财务测算是核心,最好是养老专业人员设计投资测算的模板,切实了解行业现状和标准,如果模版出了问题,那么项目实施就会有大麻烦。有了这些基础,就可以做可研报告了。

设计标准

养老项目设计最核心的就是平面设计,其次是装修风格,接下来是硬装加软装,之后是园林,最后是专业的设计标准,比如厨房、医务室怎么设计等。

核心点有如下几个:

(1)公区、房间、配套空间都需要哪些功能,房间需要哪些户型,面积多大,卫生间怎么考虑,棋牌室、接待室、餐厅……

(2)设计时要确定几个核心的指标:

一是单层面积;

二是组团规模,这个概念来自日本的group home。组团不要光看床位,以人数为单位计算组团,会有更客观的比例;

三是找出合理的出床率,不同档次、不同定位的机构,出床率的行业标准不太一样;

四是不同户型的房间配比,如果是中高端护理型的机构,更多的是单人间,因为单身老人比例很高。我们可以多做一些调研,在以市场为导向,还是以测算模型为导向之间进行思考和决策。

(3)一个机构的整体风格,目前国内比较主流的有欧式、美式、日式。若想做一个能营利的高端项目,如何平衡成本风格上的差异化?其实不妨借鉴其他行业,例如咖啡厅、青年公寓等。

(4)适老化需求。我们希望给老人提供正常的生活环境,并不是到处都有扶手。同时适老化会带来成本提升,然而成本提升是否能在定价上产生有利的支撑?到底怎么做,确实值得思考。

(5)标准的研究,关系到政府部门验收,需要重视。

经常听到运营团队说,这个养老院不好用,有很多问题,这些问题的源头就是设计,产品研究出了问题。所有的需求、理念、对财务的要求,都是通过设计在图纸上体现出来。这就需要多部门、多专业跟设计沟通,其中核心是运营和营销。

设计常用的三个工具:

一是养老项目的相关设计规范,这是国家住建、消防、食药局、卫生局、卫计委等部门对设计的要求;

二是根据不同的产品去梳理功能需求;

三是把功能需求,结合项目的定位,总结出设计任务书,帮助设计单位理解这个项目。对于做过养老院设计的团队,更关注的是运营者对项目、养老的理解,希望实现什么愿景。

运营管理体系

养老属于服务行业,国家标准分为服务提供标准、服务保障、通用基础、岗位手册四个方面。

首先讲一下通用基础,通用基础包括标准化导则和术语符号。术语很重要,每个企业对自己常用的专业术语有一个定义,这个定义都需要有统一的语境。二是服务保障,指的是提供服务之前需要的保障。三也就是最核心的是服务提供体系。四是岗位手册,与员工手册相比,岗位手册是从不同维度,告诉员工应该做什么,职责是什么,上下级关系等。

很多养老公司自己也在做体系,参考管理公司或国外养老运营公司做标准。大概分成五类:核心的还是服务,确定服务内容,服务流程,服务标准,保证服务落地和实施以及质量控制和风险控制。

管理体系偏综合行政类,最重要的是目标计划的制定。

技术体系包括客户研究(关于老人的数据、行为特征分析等)、专业研究(例如认知症老人的专题研究)和智慧养老。

培训体系,机构一旦开业就会发现培训非常重要,因为它不是一个短期行为,建立完善的培训体系可以后期服务质量、延续性等各个方面提供强有力的支撑。

最后是数据体系,通过筹备、筹开、运营、试运营,总结一些数据,包括财务的数据。对于数据的研究和分析,目前看,养老行业还是相对欠缺。

营销体系

营销分为品牌和销售,销售是基础,品牌是未来,可以相对独立做,当然二者也有一些关联性。

(1)品牌:

一是梳理价格体系;

二是vi体系,设计方案如何在硬件、服务上、宣传品、宣传物料上体现;

三是品牌传播,怎么能让这个品牌更多得到社会的认知和认可。

(2)销售是基础:首先是流程文件,例如合同、入住流程等销售类文件。其次是两个管理,渠道和客户。渠道的资源和渠道费效比是未来同行竞争的核心点。客户管理,主要是对来电、来访、预订、入住的客户,是否有比较长期科学的管理和维护。再次是销售道具和激励体系。

风险体系

风险主要有三类,第一类是物业风险。举例来说,如果是改造项目,能源是不是存在一些频繁的停水停电,如果是自己做热源的锅炉,有没有一用一备等等。

第二类是人员风险,机构内涉及的四类人:老人、员工、家属、外包人员,他们各自都有风险点。

第三类是经营风险。

为了保证专业、客观的判断、评估这些风险,可以建立一个虚拟的组织,叫风险评估委员会,包括内部的法务、人力、运营、医护、工程人员等,还可以利用一些外部软件做支持。

数据库

未来叫做数据时代、dt时代,按照马云的概念,数据跟石油一样是能源,可以创造价值。对于养老来说,数据的积累很重要,尤其是与施工建造、营销、运营相关的数据,一方面是政策行业的标准,另一方面是实践过的真实情况,这是最有意义的数据。

资源库

筹建过程中,我们会接触不同的合作方,特别是咨询公司、无论来自国内还是国外,或是跨行业的地产咨询,往往他们掌握的数据量更大,甚至可能更准。同时,我们还可能接触很多业内的专家……在不同的阶段,有意识的积累这些资源,经过甄选,逐渐成为战略合作伙伴,这就是资源库。

总结来说,以终为始的思考,经过从0到1的实际操盘,如上几个环节加起来,就是开业指导手册。

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